别开生面的亚洲企业流程重组

　　亚洲本地企业家子弟从西方大学获得工商管理硕士学位学成归国后，从他们父辈手里接过了本地企业王国的领导权。他们思想开放，容易接受新观念，这自然有助于为本地区的企业流程重组开辟道路。

　　同时，亚洲企业不再冷眼旁观惠普（Hewlett-Packard）、福特（Ford）和花旗银行（Citibank）等西方企业掀起的流程重组狂潮。因为它们意识到，这些西方企业经过短短几年的重组后，如今变得身矫体健、富有效率，已重新步入扩展的轨道，正雄心勃勃地向亚洲企业发起了挑战。因此，明天最成功的亚洲企业是那些积极主动应付这种竞争的企业。

　　那么，亚洲的企业流程重组和其它地区相比究竟有何不同？

　　新颖的方法

　　香港的两位顾问K.K.Tse（谢凯开）和Andros Chan（陈安洛）声称，亚洲企业流程重组方式的概念是1995年初在香港举办的首届企业重组论坛上提出来的。那次论坛上三家公司应邀介绍其企业重组的经验。这三家公司分别是一家香港公用事业公司、一家美国跨国公司和一家生产基地在中国大陆的制造公司。

　　香港公用事业公司的几位代表首先发言，接着是美国跨国公司的代表。谢凯开和陈安洛说，美国跨国公司代表的开场白最发人深省。这位代表说，听了香港公用事业公司的经验介绍后，他认识到亚洲的企业重组方式与美国的方式之间存在着天壤之别。

　　当然，这种说法未免夸大之嫌，但其中也不乏真实。

　　所谓亚洲方式并不是指某种神秘难测的东方特殊魔法，它是指在独特的亚洲环境条件影响下经过修正的一种流程重组方式。

　　首先，和许多西方企业不同的是，多数亚洲企业并不存在精减规模的巨大压力。

　　有些西方企业不论企业流程重组与否都要大幅裁员，而多数亚洲企业的流程重组不以裁员为目标，也不会产生此种后果。

　　人力资本

　　也许是由于大多数企业为家族所有、家族经营，或者长期由家族所有或经营，因此，以人为本向来是亚洲企业的一项首要任务。亚洲的行政总裁往往把他们的企业看作是一个微型社会，并不只是人们日复一日来上班、拿工资然后回家的地方。

　　一定程度的家长制管理并非毫无是处。日本的一位酱油生产商相信，他的公司不必对员工开刀也能实现对公司的彻底改造，而且他说到也做到了。

　　在亚洲，多数参与企业流程重组或被波及到的员工都把它作为个人参与的一个机遇。亚洲工人似乎没有经历过西方工人所感受到的恐惧、不安和骚动。与欧美同行相比，亚洲的中层经理人员适应能力更强，工人较少担心失业。

　　然而，为了避免在员工中产生不必要的恐慌，印尼Bank Dharmala （编者译：大马银行）的T. A.Sutanto（苏谭托）对其银行实施企业流程重组时，他并没把它看作企业流程重组。当然，苏谭托本人和他的助手都心知肚明，他们的银行正在大力进行流程重组，但从不在员工面前提企业流程重组。

　　亚洲的高级管理层似乎对批评具有无比巨大的容忍力。他们把它看成是对运用其领导技能的挑战，是推行参与式决策的机会，从而激发员工的主人翁责任感，同心合力地推行大规模的企业组织变革。

　　亚洲的另一显著不同是，正在进行重组的企业常常是本行业中的市场领先者。而在西方，实施企业重组的企业有如下三类：积重难返的企业、目前尚可但即将陷入困境的企业和目前处境良好但希望把竞争对手远远甩在后面的企业。

　　实际上，按照谢凯开和陈安洛的说法，重组之中的亚洲企业是那些“财务状况良好、经营意识超前、管理方式创新且已跻身或正努力成为世界一流的企业。”与西方同行不同，它们不受利润剧降的困扰。印尼最大的银行之一大马银行实施大规模重组之后，利润增加了一百倍。

　　亚洲企业还具有较好的企业流程重组基础。许多企业流程重组之前已经具有某种形式的改进计划，或流程重组，并能更好地坚持下去。

　　虽然亚洲企业也许仍在采用传统的管理方式，但它们的技术意识较强。就基础设施而言，由于基本上从头建起或靠自我创新，亚洲最终将能建成世界上最好的基础设施。技术也是如此。从头开始创业的机遇确实是亚洲最大的资产之一。

　　最后一点，亚洲企业拥有大家所说的21世纪观。多数重组中的亚洲企业心中都酝酿着一个长远计划—为21世纪做好准备。这种21世纪观具有如下多重含义：

　　* 这些企业正在把重组工作纳入创造21世纪企业组织的整体计划。

　　* 它们没有被迫去创造短期效果。

　　* 重组举措与企业的战略远景紧密结合。

　　* 重组被视为提高企业竞争能力和为企业所在行业重新定位的重要战略武器。

　　* 重组被看作是培养企业组织内企业家的一个机遇，以利未来的竞争。

　　目前正在进行重组的许多亚洲企业都抱有这种观念。难怪一些西方观察家预言，在企业重组方面，亚洲企业会比西方做得更好。